Le rôle du responsable R&D chez les éditeurs et son évolution

De mon expérience de responsable Editeurs de Logiciels chez Microsoft en passant par mon expérience chez SoftFluent à travailler pour des éditeurs de logiciels ou des investisseurs, ainsi que par mon rôle actif dans la commission R&D de l’AFDEL, j’ai été en contact avec de nombreux dirigeants et leur responsable R&D. Qu’on l’appelle directeur de la R&D ou directeur technique, suivant la taille de la société, la personne qui mène l’effort de Recherche et Développement au sein d’un éditeur de logiciels joue un rôle crucial.

L’importance du responsable de la R&D

Pourquoi le responsable de la R&D est-il si important pour un éditeur ? Pour faire simple, le département de Recherche & Développement porte la responsabilité du succès à long terme de la société. Alors que la division Ventes est focalisée avant tout sur l’exécution des ventes à court et moyen terme, la R&D est supposée construire la prochaine génération de produits qui fera le succès futur de la société.

Bien sûr, on pourrait rétorquer que la division Ventes est encore plus cruciale, car encore faut-il survivre pour avoir un long terme. Mais tout éditeur qui vend très bien sans gérer sa R&D encourt le risque d’être balayé à la prochaine vague technologique, même avec la meilleure équipe commerciale, en particulier compte tenu de l’omniprésence d’Internet et de l’émergence des modèles de logiciels en tant que service.

Bien entendu, mon propos n’est pas de dévaloriser le rôle de la division Ventes, car plus vous vendez à court terme, plus vous dégager de levier financier pour investir dans les futurs produits. Néanmoins, il faut impérativement avoir la bonne équipe et le bon leader pour utiliser cet investissement afin de préparer le prochain saut quantique de la société.

Et certains dirigeants sont généralement enclins à comprendre l’importance d’une bonne équipe commerciale, mais ne réalisent pas toujours le profil très spécifique requis pour mener une équipe de R&D, qui semble d’ailleurs plus difficile à trouver.

J’ai souvent des demandes d’éditeurs cherchant de bons profils pour manager une équipe ou un département de R&D, et je n’ai que rarement la solution, tant ce rôle est un défi, même si c’est un des jobs les plus intéressants !

La raison pour laquelle ce métier est difficile tient au fait qu’il requiert des compétences variées et souvent opposées. Ma conviction est qu’un bon responsable de R&D doit bien sûr disposer d’excellentes compétences techniques, de qualités de management, mais aussi d’un sens aigu des affaires et des capacités de communication. Et cela sera de plus en plus le cas comme je vais l’exposer ici.

Les enjeux des éditeurs aujourd’hui et la conséquence pour les départements de R&D

Avant de se concentrer sur ce qui fait un bon responsable de R&D, rappelons quelques tendances majeures qui caractérisent l’évolution du marché logiciel selon les analystes :

• Une accélération du rythme d’innovation technologique,
• La multiplicité des plates-formes y compris mobiles
• La tendance à une spécialisation accrue sur le métier
• L’internationalisation et la concurrence mondiale,
• L’évolution de l’industrie vers le "Logiciel en tant que Service" et l’informatique dans le nuage.

Ces enjeux se traduisent par des défis spécifiques pour la R&D :

• La capacité de rester à jour avec les derniers standards technologiques,
• La différenciation basée sur des scénarios spécifiques au métier,
• Le support d’applications globales et multiculturelles,
• Des modèles de mise à disposition basés sur le Web incluant la connaissance de l’usage,
• L’alignement du résultat sur des cycles d’innovation plus court.

Ce qui permet à un responsable R&D de réussir

Bien sûr, certains éléments sont stables et ont toujours été critiques pour diriger un département de R&D. Tout d’abord, le responsable R&D doit avoir des compétences techniques fortes pour développer un processus industriel professionnel de fabrication des produits et pour disposer de la légitimité auprès des développeurs. Deuxièmement, il (ou elle bien sûr !) doit être un bon manager, dans toutes les dimensions, et spécialement la dynamique d’équipe, car les développeurs se positionnent souvent en rivaux techniques. Ces deux éléments étaient et restent fondamentaux pour le succès d’un responsable de R&D.

Mais, comme évoqué plus haut, ma conviction est qu’il faut également quelqu’un avec un sens des affaires fort et des capacités de communication pour piloter l’effort de R&D. La bonne nouvelle est que le sens des affaires peut se développer en accentuant la collaboration avec les départements de vente et marketing. Mais pour ce faire, il est critique que le responsable de la R&D développe des compétences de communication, prenne la posture adéquate et souhaite réellement comprendre le métier de l’éditeur et les enjeux associés.

De notre expérience, sans un management adapté, les vendeurs et les techniques ont tendance à se comporter comme l’eau et l’huile dans un verre. Ils ne se mélangent pas naturellement. Combien de techniques ai-je entendu critiquer le métier de vendeur ? Et combien de fois ai-je vu des commerciaux considérer que les techniciens étaient de simples ressources devant être alignés directement sur leurs seules priorités ?

Or ce dont un éditeur a besoin pour réaliser des cycles rapides d’innovation est une interpénétration forte entre le métier et la technologie. L’innovation la plus pertinente, quel que soit le secteur, survient lorsque la technologie est mise directement au service de scénarios métier porteurs de valeur. Et pour construire ces scénarios, il est critique d’avoir une coopération positive et permanente entre les analystes métiers, les commerciaux et la R&D. Et très souvent, le responsable de la R&D (ou son équipe) est la personne la mieux placée de par sa compréhension technologique pour imaginer les solutions innovantes à créer. Et ce processus coopératif doit être soutenu, même si cela doit parfois aboutir à ajuster un plan produit pour tirer parti d’une opportunité d’affaires prioritaire.

Dans un monde qui change rapidement, il devient impossible et économiquement inopportun pour une R&D d’essayer d’inventer la solution à tous les problèmes techniques. Au contraire, alors que le besoin de réactivité s’accroît, il est probable que les départements de R&D gagnants sont ceux capables de tirer parti de l’innovation externe, en achetant des composants ou licenciant certaines technologies, ainsi que des ressources au besoin. Utiliser le web comme source d’information technique ou sur les tendances marché est également une opportunité de différenciation entre les responsables de R&D.

Figure 1 – Evolution des compétences du responsable R&D

Donc si les succès passés résidaient en partie dans la capacité à avoir une orientation processus forte et des plans produits stables pour tenir dans de longs calendriers basés sur une méthodologie et une boite à outils "maison", il est temps pour le responsable de R&D de modifier en partie son raisonnement. Celui-ci se doit de rester à jour des nouvelles opportunités technologiques, en faisant le tri entre le « bruit » et les éléments qui peuvent être bénéfiques à son métier.

Ce faisant, le responsable R&D pourra tirer parti de l’innovation apportée par des partenaires externes, soit en incorporant des éléments logiciels qui rendront sa R&D plus compétitive (et ceci est une raison de plus pour que le responsable R&D développe sa sensibilité aux affaires), soit pour renforcer son équipe de développement afin d’accélérer la mise sur le marché, soit pour acheter des compétences ciblées. La signature de contrats stratégiques de partenariat peut être un levier important pour aller plus vite et paralléliser l’effort d’innovation.

Il doit être aussi à l’aise avec les commerciaux, les personnes du marketing ou les développeurs pour servir de pont entre les divisions. Ce faisant, il peut utiliser l’expérience du terrain et la connaissance du marché pour créer les solutions innovantes qui feront le succès futur de la société, soit par son implication personnelle soit en cultivant cet esprit au sein de la R&D.

Alors que le développement logiciel devient de plus en plus industriel, il est également critique de saisir l’opportunité de tirer parti de la technologie pour améliorer le processus de développement logiciel, en ajustant la méthodologie par une approche complète d’industrialisation, à la fois au niveau de l’organisation et des outils.

Nous avons bien sûr un point de vue fort sur l’importance de l’outillage chez SoftFluent, puisque nous en avons fait l’un de nos axes majeurs de création de valeur avec notre fabrique logicielle CodeFluent Entities. Nous sommes convaincus que, quelle que soit votre propre approche, automatiser vos développements est un gigantesque levier de création de valeur.

Ce faisant, le responsable R&D méritera plutôt le titre de directeur des technologies que celui trop restrictif de directeur technique.

Les possibles échecs du responsable de la R&D

Le risque le plus courant pour les responsables de R&D est de ne pas gérer correctement la "roadmap" produit, dans un sens ou l’autre.

D’un côté du spectre, on trouve les responsables R&D qui suivent totalement les demandes client et ne construisent pas de vrais « plans produits ». Ce fonctionnement au gré des demandes aboutit à une offre fragmentée dont la complexité croit exponentiellement avec le temps et à l’absence d’un réel produit.

De l’autre, on trouve des responsables faisant preuve d’une rigidité excessive sur le calendrier produit et imposant leurs propres vues. Sans modifier en profondeur des plans « produit » alors que les développements sont en cours, il convient de pouvoir introduire un minimum de flexibilité dans la méthodologie de la R&D, pour pouvoir ajuster l’offre aux besoins du marché.

Un second risque est le syndrome NIH. Le syndrome « Not Invented Here » est très connu dans le développement logiciel et a empêché de nombreuses équipes de tirer parti d’opportunités majeures. Les technologies externes sont systématiquement rejetées, les personnes de la R&D cherchant alors de nombreux arguments plus ou moins étayés pour expliquer comment ils peuvent faire mieux, parfois inconsciemment. Ce syndrome se caractérise par une focalisation excessive des équipes sur la technique, celles-ci cherchant à réinventer de nombreux mécanismes. Au final, cela allonge inutilement les délais de mise sur le marché et augmente les coûts, alors que la différentiation se fait en général par les fonctionnalités du métier.

Un troisième risque possible est le manque de curiosité. Si le responsable R&D n’est pas vraiment intéressé par le métier, les développeurs peuvent vivre sur leurs acquis, en restant dans leur zone de confort. Le responsable doit donner l’exemple en cherchant à instiller l’évolution permanente, en lisant sur les technologies nouvelles et en les testant en comprenant ce qui pourrait permettre de servir mieux le métier, y compris l’évolution du processus de développement logiciel. Faute de quoi, les scénarios innovants émergeront plus vite chez les concurrents et la société pourrait être balayée lors d’une nouvelle vague technologique.

Tableau #1 – Les 3 besoins critiques attendus pour un responsable de R&D

Besoin critique	Compétence	Profil	Symptômes significatifs
1. Faire le pont entre les personnes du métier et les développeurs	Compétence métier et sens des affaires	Ouverture Curiosité Communication	Dialogue difficile entre les ventes/le marketing et le département de R&D Besoin excessif de spécifications formelles Processus en cascade rigidifié Réticence au changement
2. Gérer les équipes techniques au sein d’un processus industriel pour sortir des produits fiables	Expérience dans le développement logiciel	Expérience réelle en tant que développeur Rigueur industrielle Leadership	Développement produit qui « piétine » Problèmes de variabilité des version selon les clients Déconnexion du responsable R&D et des équipes Offre construite au gré des demandes de clients sans vision stratégique
3. Tirer parti de l’innovation externe pour saisir les opportunités	Gestion de contrats de partenariats	Créativité Communication Humilité	Syndrome NIH Aucun composant tiers Partenariats limités du côté R&D Incapacité à paralléliser l’effort de R&D

Pour éviter ces risques, les dirigeants d’éditeurs de logiciels doivent de manière proactive :

• Surveiller la concurrence et ne pas hésiter à recruter des ressources issues d’autres sociétés du secteur,
• Envoyer les collaborateurs de la R&D chez les clients lorsque cela est pertinent, non seulement dans le but de résoudre des problèmes, mais aussi pour qu’ils soient confrontés au contexte des clients,
• A l’inverse, impliquer des ressources du terrain (consultants, ingénieurs avant-ventes) dans des projets de R&D pour casser les silos,
• Demander à la R&D de bien étudier les opportunités de tirer parti de produits tiers sur le marché tels que des composants prêt à l’emploi ou des modules de partenaires,
• Utiliser régulièrement des ressources externes expertes sur l’organisation, la méthodologie et certaines technologies récentes pour optimiser la maturité de la R&D en matière de méthode, processus et connaissance technologique.

En conclusion, la réactivité attendue peut être obtenue comme simple conséquence d’avoir un pied dans la R&D et un autre dans le métier. Impliquer le responsable R&D dans les affaires devrait donc être l’une des leçons essentielles de cet article.

Enfin, pour revenir sur la comparaison de l’eau et de l’huile, observez ce qui arrive lorsque l’on secoue le verre, cela pourrait donner une sérieuse piste de solution !

Daniel Cohen-Zardi

Président de SoftFluent